新聞中心

首頁(yè)

文化導(dǎo)向型的母子公司管理模式

時(shí)間:

2019-01-10

瀏覽量：

瀏覽量： 277

　　母子公司的文化管理模式指的是集團(tuán)的母公司通過文化的各種載體，對(duì)子公司的精神層面、制度層面及行為層面進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散，因?yàn)槲幕慕缍ú粌H僅是停留在精神層面，同時(shí)也涉及到戰(zhàn)略與人力資源的范疇，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，所以母子公司文化管理要體系分析、系統(tǒng)運(yùn)作。
　　母子公司管理從制度上可分成硬管理和軟管理兩種類型：投資控制、人事控制和戰(zhàn)略控制屬于硬管理，而文化管理則是軟管理的范疇。母公司在軟管理方式上要結(jié)合公司愿景和人力資源政策配合實(shí)施，在此基礎(chǔ)上考慮到企業(yè)文化的各種外部文化影響因素，如行業(yè)文化、職業(yè)文化、子公司高層管理人員的價(jià)值觀等，在子公司形成共同的文化管理內(nèi)容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。
　　管理類型
　　不同集團(tuán)的文化管理模式都不一樣，劃分是按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經(jīng)是體系化運(yùn)作的差異，文化管理模式是規(guī)范化運(yùn)用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度，母子公司文化管理模式可以分為四種類型：
宗教型：這種文化管理模式下母公司對(duì)子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面的。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經(jīng)營(yíng)類企業(yè)，像麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)裙?，他們?duì)旗下的各種子公司要求嚴(yán)格意義上的高度文化認(rèn)同，而且范圍涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面。這種類型的文化管理模式和各種宗教的管理很相似，企業(yè)成員對(duì)母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱為“宗教型”。
　　一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其業(yè)務(wù)比較單一，集團(tuán)與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，他們?cè)诠驹妇?、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化地達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。但他們的文化管理不像宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而且行業(yè)的特性也不需要企業(yè)在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業(yè)像萬(wàn)科，盡管他們也很注重企業(yè)文化，但他們并不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據(jù)不同項(xiàng)目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團(tuán)管理模式主要表現(xiàn)在投資控制上，而不是文化控制上。
　　多元型：多元型文化管理模式的特點(diǎn)是母公司強(qiáng)調(diào)對(duì)文化的認(rèn)同以及文化管理的模式，特別注重共同價(jià)值觀的管理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，由于各子公司在業(yè)務(wù)上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強(qiáng)下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性，但因?yàn)槎嘣瘶I(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，母公司除了在共同價(jià)值觀上有所作為外，在其他文化層面上則很難達(dá)到高度統(tǒng)一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其他層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國(guó)通用電氣。
　　離散型：它的特點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的控制主要是硬性的，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號(hào)或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)管理模式中很少去實(shí)踐它，大部分的中國(guó)集團(tuán)管理模式都是這種類型。
　　管理渠道
　　母子公司的文化管理模式主要通過三個(gè)渠道實(shí)現(xiàn)：戰(zhàn)略、文化和人力資源。
　　母公司在公司戰(zhàn)略渠道途徑的文化管理內(nèi)容是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)分解，母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上清晰地提出集團(tuán)公司的愿景，并在愿景規(guī)劃下制定出戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系包括子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，公司文化管理部門在愿景規(guī)劃中建立母子公司的愿景領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃，通過愿景領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化子公司對(duì)愿景的認(rèn)同。
　　母子公司文化管理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。
　　核心價(jià)值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在價(jià)值觀上有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司的核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集，如果因?yàn)橥恍袠I(yè)背景下母公司對(duì)子公司的文化輸出是強(qiáng)勢(shì)的話，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作，如果行業(yè)背景不同，比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景實(shí)施低度統(tǒng)一。
　　行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。
　　制度文化內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和品牌導(dǎo)向型的集團(tuán)管理模式中，制度文化是母公司對(duì)子公司的一項(xiàng)最重要的控制手段，例如對(duì)于直營(yíng)店和加盟店的所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，都是母公司對(duì)子公司的至高無(wú)上的權(quán)力。
　　標(biāo)桿：沃爾瑪
　　沃爾瑪?shù)奈幕芾硎潜容^典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店、100多萬(wàn)員工這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強(qiáng)大的管理體系，是其能否成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，由于它是連鎖經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在其各下屬分支機(jī)構(gòu)中建立了體系化的控制系統(tǒng)，文化管理是重要的集團(tuán)軟管理方式。
　　沃爾瑪?shù)脑妇笆恰笆蛊矫翊蟊娪袡C(jī)會(huì)購(gòu)買富人購(gòu)買的商品”，在此愿景驅(qū)動(dòng)下，其戰(zhàn)略目標(biāo)就是“天天低價(jià)”的戰(zhàn)略措施，這個(gè)愿景同時(shí)也毫無(wú)疑問地成為所有成員企業(yè)的共同目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，山姆· 沃爾頓全力在他的下屬企業(yè)宣講他的格言：“每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)了一步。”這種戰(zhàn)略措施是集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)鐵的規(guī)定，是愿景領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容。
　　沃爾瑪?shù)哪缸庸疚幕芾砭蛷倪@個(gè)愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項(xiàng)信仰：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。這三個(gè)核心價(jià)值觀經(jīng)過多年的完善，成為沃爾瑪對(duì)子公司管理的精神準(zhǔn)則，同時(shí)它們也是母公司保障總部戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大保障，例如“追求卓越”的核心內(nèi)容就是如何保證“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的具體精神導(dǎo)向。為實(shí)現(xiàn)廉價(jià)原則，母公司信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)制度方面實(shí)行高度統(tǒng)一原則，所有分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)和信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，以此降低運(yùn)營(yíng)成本。還有其他制度要配合，如沃爾瑪?shù)膯T工手冊(cè)，其特點(diǎn)就是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長(zhǎng)式建議的結(jié)合，比如手冊(cè)會(huì)告訴你：“尋找別人身上的優(yōu)點(diǎn)，避免無(wú)聊的閑話?！彼€會(huì)告訴你該如何著裝以及何時(shí)休息，甚至還指出：作為一名計(jì)時(shí)工，如果你想和另外一名計(jì)時(shí)工約會(huì)，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。
　　除此之外，在人力資源體系與文化的協(xié)同方面，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司文化的執(zhí)行力，如在“尊重個(gè)人”的核心價(jià)值觀執(zhí)行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入“利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”這三項(xiàng)計(jì)劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計(jì)劃，使人性化的管理理念得以實(shí)施，當(dāng)然最關(guān)鍵的還是員工會(huì)更加主動(dòng)地投入到“節(jié)省”的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導(dǎo)，培訓(xùn)就一定是母公司文化管理的重要任務(wù)，沃爾瑪在培訓(xùn)上除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外，還專門在阿肯色大學(xué)成立沃爾頓學(xué)院，以完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。
　　母子公司文化管理流程
　　母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理內(nèi)容，因此它的管理流程是按照公司戰(zhàn)略管理的流程進(jìn)行的，也就是公司分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三大部分。